如何成為一位傑出的工程師

How to be a Star Engineer Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University (Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.) 翻譯：馬仕毅 在1985年，我被問了一些問題,從那時起,我就開始找尋真正的答案。提出問題的是貝爾實驗室(那是仍然是AT&T的一部分，現在屬於Lucent Technologies Inc.)。貝爾實驗室由全世界最好的大學中聘用了最優秀，最聰明的畢業生,然而, 最後只有少數的人真正發揮他們的潛力而成為卓越的工程師。大部分的新進人員發展成可以穩定地完成任務的執行者，生產力並沒有特別突出，無法幫助貝爾實驗室在提昇AT&T的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。 貝爾實驗室想要知道的是：傑出的工程師和普通的工程師到底有什麼不同？ 傑出與否是由天份來決定？還是可以經由學習得來？可不可以設計一套提昇生產力的計畫來幫助表現平平的員工成為傑出的人才？ 不只有公司才會尋求這些問題的答案。由1985年開始，幾乎所有我遇到的工程師都希望能夠增加自己的生產力。他們覺得自己也可以出類拔萃，他們不喜歡被同事的光芒所掩蓋。因此他們不斷地努力求進步。在現今的職場中，資源越來越少,工作的要求卻越來越多。全球化的競爭，購併風氣,企業裁員使得每位員工所承擔的責任越來越重大，而可利用的資源卻比以前少。環顧你的四周，和五年前比較,那位不是比以前工作更努力，工時更長？ 誰不是待完成的工作一堆，好多的電話和電子郵件還沒回？ 大家都在暗自擔心，如果不能再提高生產力，下一個被裁員的會不會是自己？誰不希望能夠重新掌握自己的生活-在工作和個人生活中取得一個更好的平衡點？ 每個人都聽過：更聰明地工作(work smarter)，只是似乎沒人知道那是什麼意思。 我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產力的問題。來自貝爾實驗室，3M，及惠普公司總計超過一千位工程師在這個研究的過程中，同時扮演了研究夥伴及受試者的角色。為了瞭解傑出工程師的秘密，我們使用了問卷調查，直接觀察，工作日記，焦點團隊(focus groups)，以及面試等方法來收集資料。並在適當的時候使用統計分析，內容分析(content analysis)，及反覆的模型建立(iterative model building)等方法。 許多其他的公司也都參與了這個過程，包含了以電機工程師為重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch，以及一些包含其他領域工程師的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。這些公司採用了我們的生產力提昇計畫。有效地將表現普通的員工轉換成傑出的工程師，而在這個過程中，也讓我們對於產生傑出表現的關鍵因素有了更多的了解。 通往傑出之路 Lai及Henry在進入貝爾實驗室時，兩人的背景近似。都是由頂尖的大學畢業，平均成績3.8(GPA)。都曾經在電腦公司做過暑期工讀，而且都獲得教授的全力推薦。然而，在剛進公司的前六個月，兩人採取了截然不同的態度來面對公司指派的工作。上午的時間，他們需要上有關電話技術以及貝爾實驗室工作流程的課。下午的時間則參與一些暖身計畫(break-in projects)，這是一些需要完成的次要工作，即使是做得很差也不至於對重要的計畫造成影響。 Henry像在寫畢業論文或是準備考試似的將自己關在辦公室中。他收集了許多的技術文件以深入了解最新的技術進展，只有在上廁所或是參加必要的會議時才會離開辦公室。他記得當時的想法是『最重要的事情是：我是否可以證明給我的同事看，在技術上我真的很行』 Lai每個下午安排的三個小時的時間來完成指派的工作以及增進技術上的技能。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。如果有同事需要幫忙或是時程的壓力很大，她會自告奮勇要幫忙。雖然她對新的工作環境文化不熟，她的同事們還是覺得很窩心。特別是這些本來不是她的問題。 有一天下午，有一位同事正在和一個困難的程式奮戰，而整個軟體計畫的時程只剩一週了。Lai以前在修一門高等課程時學過一個新的程式工具，她覺得應該可以應付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應付更大的計畫。另一次，有一些複雜的軟體工具需要安裝在每個人的PC上。依照以前的作法，是由每個人自己在電腦上安裝，有問題自己解決。Lai在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。因此她主動建議由她來做。但是這個安裝的動作比想像中要困難，總共需要兩週的時間。比她原先估計的四天要多出很多。她原本可以放棄這個建議，但是她仍然將這個工作實行完成。雖然她有好幾天必須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。 六個月之後，Henry和Lai都完成了他們的技術課程以及第一個任務。他們的計畫執行成效都被評估為良好而且具有技術上的競爭力。實際上，Henry的計畫成果在技術上可能要比Lai來的高明一些。 然而在同事之間的認同度方面，Henry顯然比較不足。雖然大家都覺得他還好相處，同事們還是認為他比較像獨行俠。對於技術的部份相當熟練，但是未必能將他的技能和其他的同事分享。他的行事態度還是和在學校時一樣，只在乎個別的表現。 在另一方面，Lai給別人的印象就比較主動積極。她肯主動發掘並解決問題，即使那並不在她的責任範圍內。同事們都覺得她好像進入實驗室不只六個月了。當然，經理們也注意到了Lai具有成為傑出工程師的特質。已經開始考慮要讓她參與更重要的計畫了。 大部分的人(如Henry)都對於傑出工作能力的成因有自己的理論，然而，大多數都錯得很離譜。過去14年來，我們對於傑出工程師的成因，有許多令人吃驚的發現，也打破了許多很普遍的迷思。我們的第一個發現是：老闆們和同事們眼中的傑出人才往往差異很大。我們首先請經理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執行，或是重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創業，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。當我們將這張表拿給表現傑出的工程師們看時，他們往往對老闆們的選擇嗤之以鼻。『Joe怎麼可能會入選？他已經好幾年沒做什麼事了。還有，Maria怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。』 這個反應的差異讓我們停下來重新思索。我們往後退了一個步驟，重新要求經理人以及工程師中的高手分別列出那些人的績效比其他的同事高出許多。特別是做事方式讓其他人佩服的。我們想要排除那些不擇手段獲取績效的人，往往他們對組織造成的傷害大到可以抵銷他們所有的貢獻。 這個步驟的結果是：兩方所提出來的人選當中，只有大約百分之五十的人是重複的。優秀的工程師和經理人對於誰的表現比較好，大約有一半的機會是看法不一致的。 在我們最早在貝爾實驗室的研究中，我們對受試者做進一步的挑選。只有在經理人及同事們眼中都表現傑出的工程師才會成為我們的研究對象。(在之後研究3M公司時，我們把客戶的看法也考慮進去)。我們同時也考慮了他們所獲得的獎項，榮譽，及考績獎金的數目等。另外，專利及發表文章的數量也會列入考慮。這些條件都滿足的傑出工程師就構成我們研究的對象，由其中分析傑出表現的成因。 為了要分出表現平平的表現優異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。由這些結果中，我們累積了45個主管們及工程師們都覺得會影響傑出表現的主要因素。大致上可以分為四大類： 一、認知類的因素：比較高的智商，邏輯推理能力，及創意。 二、個性因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。 三、社交因素：人際關係，領導能力。 四、工作及組織因素：與主管的關係，工作成就感，對於薪資及獎金的態度。 接下來，要找出這45個因素中那些是影響傑出表現的重要因素。我們對數百位表現傑出及表現普通的工程師做了為期兩天的測試。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。同時也請他們提供自傳及個人的檔案資料。 令人困惑的是，經過兩年的研究，我們的資料顯示不論是認知因素，個性因素，社交因素，或是工作及組織因素都無法作為分辨出傑出表現的有效因素。對於上面列的所有傳統因素，無論是單獨或是合併分析，答案都是一樣：無法藉以分辨出普通工程師和傑出工程師。我們用了十幾種比較資料的方式，將電腦分析應用到極限，然而，每次的執行結果都讓我們當時覺得：我們的分析方法一定是有什麼嚴重的錯誤。我們找不到任何一個可以分辨一個人是否會有傑出表現的因素。 難道是另有一些關鍵因素我們還沒有發現？ 難道我們原先以為的主要因素：認知因素，個性因素，社交因素，工作及組織因素完全與傑出表現無關？ 我們研究結果的長期效應是打破了一般人對於傑出表現的迷思。而事實上，在我們之後的研究發現：其他的因素也有其影響力。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現得卓越非凡，然而最後卻成就普通。成就傑出表現的原因並不在他們擁有什麼，而在於他們如何應用他們所擁有的特質。傑出表現之謎其實在於如何將他們的天分轉換成生產力：就好像將位能轉換成動能一樣。我們的結論是：傑出的表現是努力得來的，與天份無關。(Stars are made, not born.) 九個工作策略 好了，如果你是一個希望能夠提高生產力，增加自己智慧資產的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現傑出呢？ 在我們這個研究之前，這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中，沒有任何地方在教培養傑出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己的想法。然而，許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如，他們可能沒有採取主動積極的態度，或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。 我們發現，改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他們的工作策略融合到每天的表現中，產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。 盡管如此，這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結合在一起的工作策略為基礎發展起來的。以下依照重要性排列，分別介紹這九種工作策略。 1. 閃亮的軌跡(Blazing trails) 你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼？ 你是否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平？或者Lai受賞識只因她會閒聊？ 一般的員工，如Henry，腦海中的主動積極是：想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好，或是在公司主動幫忙一些額外的事情，例如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上，Henry覺得他自己很主動，『我收集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具，因而我可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。 Lai很清楚而Henry並不了解的一個關鍵是：只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是： 主動追求超過自己職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。 能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊，就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。 當有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時，能夠主動承擔起責任，並且將任務完美達成。 對於認定的目標或是計畫，不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。 在一般人的印象中，唯一值得主動去做的事是發明一個商業上成功的新產品，比如說發明物件導向的Java語言。如果你花了許多心力，卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章，那你主動的努力就白費了。 然而，在我們的研究中，傑出的工程師都堅信：雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻，日常中的小貢獻，日復一日地累積起來，也可能造成同樣的影響力。不只這樣，他們發現通常一個重大的發現是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。如果你自己的工作態度是不注重在小地方採取主動的態度，則你所累積的貢獻會逐漸乾涸，而重大的突破永遠都沒有機會發生。例如，Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式，可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間，而這正是在工作上要產生有意義的突破所需要的條件。 傑出的工程師同時也相信，你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時，大家並不期望她承擔太大的責任，但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有經驗之後，大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度，風險更高的任務。 我們對Lai, Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現，對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊，新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道，如果一個新進的人員的工作份量比自己少，自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴，無論是和同事更能搭配，提供客戶更好的服務，或是更能應付市場的迅速改變。 不只是主管和同事，客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望，他們可能會和Henry一樣，被歸類為有能力但是生產力不足的員工，無法對整個團隊做出正面的貢獻。 2. 知道該問誰(Knowing who knows) 一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦，或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯絡，以便於日後可以轉換更好的工作。 傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們了解，目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識，但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來，否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯繫正是他們補足資訊不足的方法。 善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的，是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。 有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點：一是有效的人際網路包含了對的人，二是獲得回應的速度快。 他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊，通常是因為問錯人，或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導，或是繼續盲目摸索。 反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊，而能夠比其他的人更早繼續進行工作。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案，其他的人大概要花一兩天的時間，而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來，累積的差異相當可觀。 優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路，生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份，光靠自己總是有所不足。 Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約，內容是提供生物技術公司所使用生物化驗程序的資訊技術支援。 Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech Inc.上班，因此與她聯絡，而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話，他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。 發生在Claudio的另一位同事，Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣，Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路，而採用了公司的建議，將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天，他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此互相牴觸的，但是由於他並不認識這些提供回應的人，無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。 因此，當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時，Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。 針對資訊獲得的問題，目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟體上面，相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。但是成功的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上，比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立，維繫，及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關係。 3. 主動的自我管理(Proactive self-management) 一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程，預算，及規格之內完成，則他們的自我管理一定沒有問題。 傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到，而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會，影響工作上的決策，在工作上表現得極端優異，並且開創自己事業發展的方向。這樣的態度可以使他們加速累積工作經驗和才能，使得他們在公司中的價值增加。 Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的工作。她向公司提出出差申請，希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個研討會的內容和她的工作沒有直接相關，而且出差預算已經快用完，她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭，因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會，並且自付旅費。 在會中，她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求，目的在確保原料，產品，及生產程序的更高品質，使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求，將無法參與歐洲的標案。 回來之後，她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求，並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將有很大的幫助。 高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識，更別說是強制執行新的標準了。然而，Elena不斷嘗試讓主管們了解，她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們，提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後，最高主管們看到了一些實質的好處，因此決定採納這個想法。現在，歐洲已經是他們公司的最大客戶，同時，品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。 Elena的自我管理使得公司經營得更成功。即使她的主管並不支持，她仍主動積極地提昇自己的價值。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。最後，Elena的作法強調了各個工作策略是互相結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範圍，甚至超過她的上司，而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於：她不輕易放棄。 4. 掌握全局(Getting the big picture) 一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界，並且將自己侷限在相同的觀點。 傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。『我的客戶會怎麼想？我的競爭對手的想法是什麼？我的同事呢？ 我的上司和公司的股東又在想什麼？』由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性，因此他們能對產品做出改良，或是對問題發展出更完善的解決方案。 傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的工作。在求學以及工作的期間，她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上，她會仔細閱讀她的筆記本，像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。 依Sarah的實務和經驗，她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而，她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就發現了她的洞察力，當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。 在任職滿一年時，Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發展有限的。軟體測試人員的工作主要是檢查其他人的成果，確認軟體的執行和預期中的相同。和其他的研發工作相比，測試工作少了一些開發新產品所帶來的個人成就感。由於他們總是帶來壞消息，例如軟體的臭蟲或是品質的問題，軟體開發工程師即使知道是必要的，通常也是很不情願，甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。 但是Sarah將測試工作視為一個新的機會，可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟體錯誤的原因。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時，可以和最重要的客戶合作，一起開發客戶眼中合理的測試程式。 在這個過程中，Sarah可以學到在將來的軟體開發時，如何避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時，測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮實的技巧。 兩年後，當Sarah重新回到軟體開發的工作時，她在測試部門的訓練開始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家，帶領著公司在矽谷中力爭上游。 像Sarah這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質轉換成實質的幫助。 5. 正確地追隨(The right kind of followership) 一般的工程師相信，擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際，毫不遲疑地接受命令，同時不對主管造成威脅。 然而，傑出的工程師很早就了解到，副手還可以有更正面的貢獻，一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織（及主管）的成功有幫助的事，同時，對於該做什麼及如何做，他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標，即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。 這點可能會另許多人感到驚訝，因為一般人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質疑主管決定的正確性。 在許多的科技公司中，公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著，他們希望能把最先進的技術都用在產品中，即時這樣會造成時程延誤及增加預算。 但是有時對錯不一定是絕對的，一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中採用簡化的轉接功能來提前完成產品提供給客戶。 她說：『先別管這些額外的功能，這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用，而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』 她的工程師回答：『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。 『沒錯，短期內對這個客戶來說，這樣做可能有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險，他們可能會把我們歸類成較低階的產品線。同時，如果我們現在將這個額外的功能加進去，我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過，我們還是再和客戶確認一次他們的想法。』 這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時，他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下，傑出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話，他們只好另外找一個更適合的公司。 6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project) 一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份。 傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧，包含了參與設定共有的計畫目標，團隊承諾，工作紀律，時程，及分享團隊成就。同時，這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子，處理衝突，並幫助其他成員解決問題。 有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿，因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發出錯誤緊急的警告，使得病患和醫療人員都很困擾，醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況，才發現完全沒有問題。 這個處理小組包含了五個部門的專業人員，包含了生產，研發，及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中，只有Aiden最為優秀，他原本是一個工程師，為了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。 在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候，成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執。Ewing，一位53歲，在公司已經服務25年的生產工程師，希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie，一位研究部門的新進人員，則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例，全面回收產品。 隨著討論的進行，Ewing和Julie的爭論越來越白熱化，同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發展至不可收拾，Aiden將他的感覺提出來，並且建議休會10分鐘，讓大家休息一下來想想有沒有轉圜的方式。 當會議繼續進行的時候，Aiden請Julie來代言Ewing的意見，同時請Ewing替Julie的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願，這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出可能的想法。一位很有經驗但是害羞的設計師Eloise，坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法：『由於並不是每一家醫院都有相同的抱怨，我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題？或許這些機器本身一開始就有故障，也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產品，不如只將有問題的機器收回來，同時檢查所有的設定資訊來查出到底問題出在那裡，說不定是磁場太高之類的現象造成的。』 她講完時，並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後，Aiden加入討論並提醒大家：『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議，我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件，現在是不是可以請妳再說一次給大家聽？』 Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應，同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局，然後開始討論後續的議題。 如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能還在爭吵，Eloise的意見可能永遠不會被注意到，整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表，他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。 7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership) 一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景，大魅力，大成功。對他們而言，領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我，對最重要的事情有決定權，同時對於向下授權之類的事並不感興趣。 傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略，運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來，一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力：幫助團隊創造一個清楚的願景，建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。 我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外，還要具備其他的能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者了解人與人之間微妙的關係，而大領導者則專注在自己的想法，自己的工作風格，與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求，技能，渴望，及權力。 這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此，要將團隊組合起來需要和所有的成員互動，溝通，這對於大領導者而言，是浪費寶貴的領導時間。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者，往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。 傑出領導者的最大秘訣，也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異，在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領導者相信自己是無所不能的，他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。 傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見，即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師，在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時，她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務的意見。 『John, 在上次和你一起執行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。』 Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設，提出一些開放性的問題，讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求。因此，她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型，不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。 當然，身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是，沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎，幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可能可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛，讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。 Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上，北美部門的總裁對Anithia大加讚賞，邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以前所領導計畫的成功。他說：『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人，控制整個北美市場是遲早的事。』 然後，他請Anithia講幾句話。 就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣，Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來，請其中的一位將所有的人介紹給大家，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對於這個計畫感到很驕傲，非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。 8. 精明(Street smarts) 一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心，要不就是故意裝作完全不在乎。 傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力，可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中，促成合作，凸顯衝突的部份，並且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力，知道何時該避免衝突，何時該正面對決，同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。 記得Sarah嗎？在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點，她同時也知道那些人會和她日後的工作相關，並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位，還可以讓日後工作上的互動更加順利。 在第3項工作策略中提到的Elena，運用了大量的組織運作機智來影響她的公司，將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先，她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後，她舉辦了更詳細的訓練課程。同時，她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處，並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然，在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出，在她試著推銷她的想法的同時，她將這個想法和公司的重要目標結合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。 9. 呈現(Show and tell) 一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報，長篇的備忘錄，或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息，而不是擺在聽眾。 傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊，以最有效，最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言，呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息，或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。 呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人，在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言，這裡討論的重點並不是大型的演說，像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中，對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事，上司，或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。 對傑出的專業人員而言，簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正，由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象，說服聽眾接受所要表達內容，及事先對可能產生的批評做出準備的能力。 一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中，他們聽眾的組成已經大不相同了。然而，他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。 一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時，面臨了必須降低醫療照顧成本的問題，他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中，他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。 他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通，每天簡報一小部份的資訊。他發給他們清晰而容易閱讀的講義，讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息，如果工會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備，使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。 而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊，但是卻用完全不同的方式來包裝。首先，和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此，大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。 他在簡報中強調，如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫，工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。 雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評，然而，這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後，管理階層及工會都接受了他的建議案，只做了小部份的更動。 在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的，也是一般人和高手最大的不同點在於：了解你的聽眾，並且藉此塑造所要傳達的訊息。 Meara的工作是設計影像傳輸軟體，可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片，心電圖指數，及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭，來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始，一個小孩被緊急送入急診室，一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。 她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中，我們不斷的觀看這個短片來提醒自己，盡量將產品做到最好有多重要。現在，請和我們分享我們的成果。』 為了展現新的軟體和之前版本的差異，Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先，她使用舊版的軟體，在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的畫面時，計時器已經跑完了，心跳聲停止了，手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時，畫面傳輸的速度變快，在計時器停止之前已經完成影像的傳輸。 然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的，那些則沒有用，以及其中的原因。她將技術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。 Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼，吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。 成為閃亮的明星 我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中，有超過1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構，同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。 為了提供評估的基準，我們訪問了主管，傑出的工程師，及一般的員工，請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後，我們確認了滿足這些衡量標準的員工，在生產力上確實有明顯的提昇。 然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管，根據這些衡量標準來評分，第一次評分是在參與計畫之前，第二次則是在完成計畫之後8個月。 在這個主管評分的分析中，參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快，工作產出的品質也提昇了，同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。 這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中，有30%是本來表現就已經很優秀了。然而，他們生產力的提昇仍然是相當顯著。 生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法，參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。 這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時，通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他了解了這些策略，他就開始邁向傑出之路。

130公分的強者

商業周刊 第961期 2006-04-24 撰文者：劉佩修

她，是台大教授柯承恩的女兒，26歲，只有8歲孩童的身高，小時智力發展遲緩，如今，衛斯理大學畢業，還繼續攻讀MBA。她說:電梯按鈕不會為我降低，但我的心可以升楊。天空才是我的極限！

柯曉瑄：「當我自我接受時，別人也較易接受我。當我跨出去幫助別人時，我忘了自己的限制。」

走進台北市永康街一幢日式平房，裡頭的設施，從門鈴、門把、電燈開關、流理台到沙發，都比一般低了三十公分。這裡，是中華經濟研究院院長、台大管理學院教授柯承恩的家。這天三月四日，是柯家的大日子，因為大女兒—— 柯曉瑄將出國準備攻讀ＭＢＡ，邁向人生的另一個旅程。 柯南女孩 曉瑄，二十六歲，一百三十公分，是先天軟骨發育不全症患者（俗稱侏儒症）。柯承恩說，「我覺得他像柯南，個子小小卻聰明伶俐，什麼事都做得到」，「柯南」也成為家人對曉瑄的暱稱。 在廣受歡迎的漫畫「名偵探柯南」中，柯南因為被迫吃下毒藥，身材縮小成小學生般，卻機警、勇敢，偵破許多重大刑案。在柯承恩的眼中，女兒也有相同特質。 柯曉瑄的行囊中，有一件特殊的行李：一張二十公分高的折疊椅。這張用了十年的折疊椅，是她走出家門後的最佳夥伴。有了它，曉瑄才能按到電梯的高樓層、搆到銀行櫃檯、飲水機和洗手檯。 傍晚四點，中正國際機場第二航廈，曉瑄自己推著三十二公斤的沉重行李，大行李箱豎起來，直逼曉瑄高度。柯承恩彎下腰，親吻曉暄髮際問：「曉瑄，妳以後能不能照顧自己啊？」曉瑄比出勝利手勢，大笑：「I'm fine!」隨後，她轉身，快步奔入出境口。 看著女兒的背影消失在長廊那一端，柯太太突然啜泣了起來。難捨與喜悅，像兩瓶不同的調味料，被糊塗的廚師通通倒入她的情緒中。 她想起二十五年前，獨自抱著女兒，無助的站在美國海關前的景象。當時，連曉瑄的親人都認為，她只有苦守投幣式洗衣店的命。如今，女兒不但順利從美國衛斯理大學畢業，還通曉義大利文、西班牙文等四國語言。更能獨自出國深造。 二十六歲的曉瑄，只有八歲孩子的高度、十歲孩子的力氣，卻在成長道路上不斷突破命運的天花板。這個故事，應該要很早，被很驕傲的說出來的，但它要從柯承恩口中道出，卻是這麼困難。

一月二十七日，農曆年前，我們來到中華經濟研究院院長辦公室，向柯承恩提出今年「一個台灣，兩個世界」關懷身心障礙兒的計畫。前半段，柯承恩以一貫學者的語氣，說著企業的社會責任。他講得很慢，似乎琢磨著什麼。 「我認識一些罕見疾病的家長，讓我了解這些孩子雖有先天限制，但他也應該可以像正常人一樣……」直到一個半小時後，當談話觸及曉瑄時，頓了好幾秒，他抿著嘴唇，頭往上仰，避免讓淚水溢出眼眶，接著一個字一個字的說出：「事實上，我自己就有一個這樣的孩子……」 他深呼吸，又吐了一口氣。 埋藏內心深處的複雜情感，一時間很難坦然訴說。好幾次，他不能言語，眼神盯著桌緣，用右手食指敲著桌面，「咚、咚、咚」……空氣凝結，猛然抬頭，他已淚濕眼眶。 「正常人可以得到的，不管是感情還是什麼……她卻得不到的，我們要彌補她……她付出很高的代價……」短短一句話，中斷三次，話沒說完，又潸然淚下。 應該驕傲的事，談起來，卻那麼感傷。這是他二十六年來，難以與人分享的心情。那是一位障礙兒父親的矛盾、掙扎，以及旁人難以理解的、深刻的親情。 「我體會到不一樣的人生……」他說。 台北　出生罹病 時間回到二十六年前，曉瑄在台北出生，是個膚色健康、雙眸晶亮的女娃。 她出生後，柯承恩與妻子返回美國德州繼續攻讀博士，孩子託外婆照顧。但七個月時，曉瑄無法爬行，只能軟軟的躺著，外婆帶她去醫院檢查，護士看見她額頭扁扁、鼻樑塌陷、下巴突出、身材短小，提醒外婆：「孩子怪怪的，趕快帶去大醫院檢查。」 從那時起，一切都以曉瑄為優先考慮 那是一個週日下午，寒風冷冽，柯家夫婦剛從教堂回家，從台北撥過來的越洋電話響起：「趕快把孩子帶過去吧，美國醫療比較發達，救救這個孩子！」於是，柯太太先回台，抱著孩子奔波診斷。她得到的結論是：曉瑄罹患軟骨發育不全症，而且，「這個病，沒有藥醫。」她心如刀割。

留在美國的柯承恩開始找尋醫療資源，發現明尼蘇達州立大學附設醫院，是這方面的醫療權威。他決定，放棄先前在德州攻讀一年的博士，轉學至明尼蘇達大學。柯承恩一個人在美國往返奔波，申請新學校、搬家、安排醫療資源。一切就緒後，接妻女赴美，「從那時起，我的一切決定，都以對曉瑄最好為優先考慮。」柯承恩說。 一九八一年八月中午，豔陽逼人。柯承恩驅車前往明尼蘇達機場，迎接妻女。「他看著孩子，我們相對無語。」柯太太清楚的記得那一刻，他們抱著女兒，穿過熱鬧人群，默默的走出機場。他們知道，這將是一場無法預期結果的長期抗戰。 但是，共識很清楚，「她是無辜的，我們不能逃避，一定要讓她活得好。」柯家夫婦的堅定感情，幫曉瑄踏穩了第一步。 美國明尼蘇達　展開黃金早療 到美國的第三天，柯承恩帶著曉瑄直奔醫院。只見醫生在紙上畫出一個基因圖，並解釋著，這是基因突變，機率大約是四萬分之一。「幸與不幸，就是四萬分之一啊！」雖接受理性訓練並擁有虔誠信仰，此刻的柯承恩，還是不免問上帝：「為什麼，機率發生在我身上？」 曉瑄不僅是身高的問題，磨人的還有其他併發症。譬如，牙床咬合不良，會影響發音；脊椎彎度大，會有椎間突出的問題，若壓迫神經，則可能造成四肢麻痺；歐式管短小，則容易產生漿液性中耳炎，若處理不當可能會重聽；顱頸間脊髓壓迫，可能頭會抬不起來，或走路重心不穩…… 一歲以後的曉瑄，併發症越來越明顯，動輒中耳炎、發燒，且脊椎壓迫呼吸道，必須切除扁桃腺，她幾乎每週上急診室。曾經，一次中耳炎太嚴重，醫生在她耳朵裡裝了個管子讓濃液流出，後因耳膜破裂導致後來右耳重聽。又有一次，冬日大雪，連救護車都開不進來，最後消防隊還出動雲梯車，才把她送進醫院。

母親日夜抱著她，抱的卻是個硬殼子 嚴重的是，女兒的脊椎開始彎曲。在醫生建議下，曉瑄成了一個小小盔甲嬰兒，從肩膀至臀部，小小的身軀被包在密不透風的石膏架中，連睡覺都不能脫。從一歲半到六歲，曉瑄就像個無法卸下盔甲的武士。 「妳想想看，別的媽媽抱著孩子，是一個溫暖柔軟的身軀，師母抱著她、背著她，日日夜夜，卻都是一個硬殼子，妳想想一個做母親的感受。」柯承恩淚水在眼眶打轉。 雖然行動不便，但柯承恩夫婦堅持要給曉瑄最好的教育。為了上幼稚園，每到冬天，柯太太總要竭盡力氣，抱著曉瑄被石膏裹住的僵直身軀，在雪地裡一步步艱困行走，深怕滑倒傷到女兒。有時積雪，一不小心踩下去，雪就淹到漆蓋，母女兩狼狽不堪。 夏日，石膏密不透風，曉瑄汗流浹背，皮膚長出一個個紅色小疹子，有時，她會偷偷把女兒石膏衣脫掉，讓女兒透風。「妳真是婦人之仁！」柯承恩笑笑，又把它穿回去。 曉瑄的發展比一般孩子遲緩，到兩歲，才學會走路，連爸爸、媽媽都不會叫。 幼稚園時，由於曉瑄頭顱較大，再加上沉重的石膏架，有時，從座位上站起來，突然就摔倒在地，頭部重擊地面而昏倒，托兒所一邊叫救護車，一邊急電柯太太趕赴醫院。 「我的人生分為兩個階段。結婚前，我是么女，家境不錯，被爸媽寵著。生了曉瑄後，我的世界完全改變。」柯太太回想，以前的她愛漂亮、愛名牌、愛逛街，被母親說是散財童子，女兒出生後，這些都不重要了。 「當時我每天面對的，是她的耳朵發炎，生病，感冒。先生在博士班的過程又很辛苦，他在博士班，第一年，六個學生中就被刷掉兩個，壓力很大。」柯太太回憶著，層出不窮的狀況。尤其，明尼蘇達大學管理學院博士班訓練以嚴格出名。 有天，柯承恩終於忍不住，對指導教授說：「我實在念不下去了。」沒想到，教授拍拍他的肩膀：「沒關係，我幫你想辦法。」不久後，柯承恩獲得學校核發等同講師的高額獎學金，學校並出資，為其全家投保高額保險。這雙友善的手，讓曉瑄醫藥費無虞，也支持柯承恩繼續完成學業。

另一方面，雖然曉瑄身體諸多不便，「樂觀勇敢，卻是上天給她的禮物。」柯承恩說。譬如，「她很能忍痛，不太叫，經常被扎針，也不哭。」因此，在幼稚園，曉瑄每天蹦蹦跳跳，想出各種玩耍的怪花招，是孩子王。 六歲，為了讓孩子免於歧視，柯家夫婦仔細挑選小學，「我印象很深刻，在她還沒入學前，校長就召集全校學生看一個影片，影片描述世界上有各式膚色、體型的人，雖然每個人長得不一樣，但都生而平等。」柯承恩說：「在美國，學校碰到特殊的孩子，會把他視為對其他孩子最好的教育機會，趁此教育孩子，平等與互助的觀念。」 她很努力，卻幾乎都拿Ｃ 雖然學校誠心接納，但曉瑄卻有學習障礙。柯太太發現，女兒看書是「跳著看」，例如第一行沒看完就跳到第十行，雖然很努力，就是沒辦法按順序來；此外，簡單的加減法、拼字，她怎麼教，曉瑄就是不會。 「有時教一教，無名火就冒上來！」她很想大聲喝斥孩子，但看到她無辜的眼神，與嬌小的身軀，又不忍心。「在美國的中國孩子，考試都拿Ａ，她很努力，卻幾乎都拿Ｃ。我經常被老師叫到學校『聽訓』，壓力好大，聽訓到後來，我都哭了。」柯太太林麗穗忍不住又紅了眼。 更令她難過的是，當她向姊姊哭訴曉瑄的學習障礙時，姊姊好意安慰：「不要擔心啦，以後給她開個投幣式自助洗衣店就好了。」這句無心的話，卻讓她更心痛，「連親阿姨都把曉瑄的發展，定在一個層面，難道，曉瑄的人生，真的只能如此嗎？」她從難過的泥淖中清醒，她不甘心。 每天，她引導曉瑄用手指著書上文字，按順序一字一字的看；每週，帶曉瑄上圖書館，把圖畫書一疊疊搬回家，耐心解釋給她聽，持續刺激她的腦力。由於天生牙骨咬合不全，柯太太還帶曉瑄去上發音矯正班。

當她看到研究報告說，動物可做為孩子的心理醫生，她還特別挑選一隻日本的北京狗，一隻小型犬，做為曉瑄的玩伴。讓曉瑄覺得世界上，有生命依賴著她、愛著她，建立她的自信心與安全感。 儘管如此，憂心仍盤踞柯家夫婦的心中：「如果曉瑄以後沒法照顧自己，怎麼辦？」他們開始參觀慈善機構，做最壞的打算，想挑一個能善待她終老的環境。他們甚至為了曉瑄，在她五歲時，再生一個孩子—— 妹妹艾梅。「如果我們都走了，曉瑄會需要一個親人的，」柯太太回憶。 拿到博士學位後，柯承恩在美國南加大任教五年。客居美國十一年後，曉瑄十歲時，柯承恩決定回到故鄉任教。 回國　接受中小學教育 回到台灣，對曉瑄又是一番折磨。起初，她進入國語實小就讀四年級。乍入鴨子聽雷的環境，好幾次，她回家把書包向床上一丟，對著媽媽哭叫：「你們好狠心！」此外，旁人的異樣眼光，一開始也讓曉瑄不舒服。 曉瑄的記憶力差，也讓她在以背誦為主的台灣教育體系，吃足苦頭。她印象深刻，國小四年級的月考，有一個選擇題：「你最佩服哪一種人？」她因為自己力氣小，對力氣大的人心存佩服，而選擇了第四個「有肌肉的人」，壓根就忘記課本的答案是「知恥近乎勇」。 國小畢業，柯家夫婦擔心曉瑄上中學會受到歧視，特別將她安排到教會學校。曉瑄很清楚：「妹妹念書，學區是什麼就念什麼，但我念書，都是爸媽精挑細選的，主要還是怕我受到欺負。」 進國中後，第一次國文考試，她只考了三十分。 即使過了一段時間，全班月考，五十二個學生中，曉瑄還是五十一名。「妳要認真一點啊！」習慣了教授舉一反三的台大學生，柯承恩直覺的想，讀書這件事，有這麼難嗎？ 「我試過，但是我做不到！我沒有辦法啊！」突然間，曉瑄委屈的大叫，哭著衝進房間。

柯承恩決定，每晚在家幫曉瑄複習數學。沒想到，即使再三解釋幾何概念，曉瑄仍似懂非懂。他急了：「怎麼搞的，學這麼慢啊！」曉瑄察覺爸爸的情緒，向柯承恩抗議：「你不能把我跟台大的學生比啊！你教的是聰明人啊！」 幾個月後，柯承恩接受了「女兒有異於一般人的先天障礙」的事實。「她知道我的期望，也很想回應，但她回應不來，如果硬來，會傷她的心。」他不斷提醒自己，要有耐性，如果別的孩子可以做到十分，曉瑄可以做到五、六分，就要鼓勵她，如果放棄或用錯方法，她可能剩下一分。 他嘗試在日常生活中舉例教她，例如，當車子開到高速公路出口，他指著對稱式花瓣型出口匝道，對曉瑄解釋，這設計隱含的幾何圖形與三角函數關係。 他告訴自己：「我一定要看她的能力，而不是看她的障礙。」 國二，曉瑄休學一年，為了她人生最重要的一場手術—— 骨痂延長術。 爭取關鍵十公分 因為女性的軟骨發育不全症患者，即使成人身高多在一百二十五公分以下，但在社會上，食衣住行的設計，都以一百三十公分為界線，以下是兒童，以上是成人。 因此，透過「骨痂延長術」，如果能為曉瑄多爭取到「關鍵的十公分」身高。她的未來，將會便利很多。柯承恩透過美國醫學組織，打聽到台大醫學院骨科教授黃世傑，是小兒骨科的權威。於是央請他為曉瑄執刀。 手術前一天夜裡，柯承恩在書房電腦前挑燈夜戰找資料，當他拿著在網路上找到的手術後遺症資料，給柯太太看時，「他整個眼眶都是紅的！」柯太太說。在資料上，後遺症包括：釘口感染、關節攣縮、延長部位骨痂生長緩慢……。柯承恩逐字推敲著艱澀的醫學名詞。 翻開泛黃的病歷資料，「柯曉瑄，一九九三年九月九日開刀。編號三一七號。」她是台大骨科醫生黃世傑進行骨痂延長術的第三百多號病患，卻是讓他印象最深刻的患者。

這一天，曉瑄被推入手術房，黃世傑將她的兩隻小腿骨，分別切開兩段，再用十根鐵條貫穿骨頭兩端，形成一個環狀鐵架。在環狀鐵架上下，各有一個轉環，等手術七至十天後，切骨處的骨痂開始形成時，將這個轉環按照預定速度鬆開，讓腿骨慢慢拉長。等拉開到預定的長度，才能將鐵環拆除。 「每增長一公分，所需的時間約為一個月，」黃世傑說，「治療加上康復的時間，至少要一年以上，其間不僅行動不便，而且十分疼痛，如果家屬沒辦法照顧，患者忍耐力不強，半途而廢，只是徒增麻煩與痛苦。」但黃世傑回憶：「曉瑄自己很樂觀，忍耐力強，爸媽又照顧得好，這是她手術成功的因素。」 就像被釘在十字架上 當曉瑄從手術房推出來，一段腿骨硬生生斷成三截，血肉模糊，柯家夫婦震驚不已。「我們都掉淚了，看見十根大釘子釘在孩子腿上，就像被釘在十字架上一樣，沒有人受得了！」柯承恩敘述當年情景，語帶顫抖。因為不忍說出「鋸開、釘子」的字眼，只好不斷的以手在桌沿邊，來回做出鋸開的動作。 要拉長骨頭，神經、肌肉的拉扯，異常疼痛，常常，四、五顆止痛藥，都壓不住。曉瑄持續的尖叫，幾天後喉嚨已啞；陪在一旁的柯承恩，身上內衣被曉瑄全都扭扯撕裂。 有天晚上，柯家夫婦在自家飯廳吃飯。突然間，曉瑄房間傳來淒厲叫聲，柯承恩衝進房間，抱起她就往醫院衝。檢查結果，神經被扯斷了，醫生說要放慢轉速，否則她會受不了。 儘管痛苦，過程中曉瑄從未要求把鐵環拿下。「我每天幫曉瑄清傷口，那個螺絲每天要轉，不讓骨頭癒合，但是我下不了那個手，我轉不下去。最後，是曉瑄自己轉。她意志力很強，願意忍痛去轉。」柯太太戴起眼鏡，輕輕撫摸照片中，曉瑄戴著鐵環的雙腳。

女兒受苦，對柯承恩夫婦也椎心，「那個過程，家庭一定要撐得住，看到她痛苦，你可能會退縮；家人或鄰居七嘴八舌批評或負面反應，你會受不了，弄到後來你會無法處理。所以，一定要很堅定。」過程中，柯承恩扮演家中堅定的力量，眼淚，往自己肚子裡吞。 他每天回家陪女兒，曉瑄躺在床上動彈不得，柯承恩在一旁賣力取悅她，把黃安的「天涯在何方」歌詞改為「媽媽你在何方」（雖然媽媽只是在廚房），父女兩人還大唱張學友的歌，試圖用搞笑式的唱法，讓曉瑄忘記痛苦。 柯太太在女兒開刀復原期間，因太過緊張勞累，原本的子宮肌瘤突然變大，曉瑄取下鐵環後，換她躺進醫院，將子宮切除。 五百三十個疼痛的日子，終於過去了，曉瑄取下鐵環，從一百一十九公分，變成一百二十九公分（目前為一百三十公分）。這是關鍵的十公分，「以前我要『爬』著上公車，出門上廁所搆不到水龍頭，開關電燈要蹬椅子；現在掂著腳，勉強可以搆得到。」 為了這十公分，她忍受著後遺症—— 無法走久，雙腿因為循環不良經常腫脹疼痛，必須靠止痛藥才能壓住痛苦，她付出了高昂的代價。 學習開竅了！ 不過，休學期間，柯承恩特別請家教，強化曉瑄的國文能力；沒有背誦與考試壓力，她突然開竅，唐詩、金庸武俠小說讓她的中文突飛猛進。媽媽好高興：「她學得比別人慢，什麼都比別人慢，所以她進步一點點，我們就覺得好快樂！」 「這樣的快樂，一般人無法體會，因為他們沒有那麼困難。這是人生難得的經歷，或許是老天給我的福氣，讓我體會這親情的深度。」柯承恩說。 後來，柯太太擔心女兒難以適應聯考壓力，主張將她轉至美國學校。柯承恩遲疑了。因為，曉瑄穿的是HANG TEN的衣服，背的是普通背包，他擔心，女兒到了美國學校會被視為窮人，心裡不舒服。事實不然。

儘管拄著柺杖上學，但曉瑄積極參與扶幼社的活動，幫助孤兒。看在曉瑄的英文老師眼中，大受感動，他想起，美國發現卡（Discover Card）的活動。每年舉辦傑出高中生選拔，針對身處特殊困境，卻能勇敢面對艱難、還熱心幫助別人的學生。 這項比賽開放給全球的美國學校學生。老師幫曉瑄報名。幾天後，曉瑄交出一篇自傳：「我像一顆餃子，裡頭有很多餡，但外觀看不見，丟到水裡去，煮沸後浮起，卻又被澆下一碗冷水，再度沉下去。經過浮起、加冷水、煮沸，反覆淬煉，才有美味的水餃。」 最後，曉瑄打敗全球一萬一千名競爭者，成為該獎舉辦以來，首位境外全球金牌獎得主，還贏得二萬二千美元獎學金。這一天，柯家又響起了越洋電話，傳來的是恭喜電話，「我從來沒想過她會得獎！沒想到她會因為自己的特殊狀況而得獎！」柯太太驚呼。 我們從沒想過放棄這孩子 頒獎典禮在華府國際貿易中心舉行。一下飛機，曉瑄全家就乘坐著主辦單位安排的加長型白色凱迪拉克，到下榻白宮旁頂級飯店。柯太太說，這是柯教授與她這輩子唯一一次搭乘如此氣派的大轎車，她怎麼也沒想到，給她榮耀的竟是讓她從小擔心到大的女兒。主辦單位還特別安排柯家赴白宮拜訪美國教育部次長，她也是一名下半身癱瘓需坐輪椅的肢障者。 對曉瑄來說，這是永生難忘的鼓勵。她在得獎感言中寫道：「長久以來我已練得好臂力，能將自己拉上公車，雖然拉不到吊環，但是我可以扶著座位把手。 手術後，我雖然勉強搆得到洗臉台，但公寓門鈴、公用電話、電梯按鈕，我仍觸不到。雖然，我知道電梯按鈕，永遠不會為我而降低，但是我的心可以升揚，我可以盡量延展我的極限。」 「當我自我接受時，無形中，也讓別人較易接受我；當我跨出去幫助別人時，我忘了自己的限制。」她強調。會後，當媒體訪問她得獎心情，她說：「Sky is the limit.」（只有天空才是我的極限）。

看著女兒上台受獎，柯家夫婦心情激動不能自己。柯承恩說：「人性的脆弱當然存在，我們也不是沒有挫折與壓力，跌跌撞撞的過程，我們尋求信仰，找到穩定的一條路。不過，我們從來都沒有想過，要放棄這個孩子，一絲這樣的念頭都沒有。」 美國　就讀衛斯理大學 社團經驗與得獎殊榮，曉瑄順利進入美國著名的女子大學—— 衛斯理大學就讀。雖然就讀期間，她發現自己患有「高度疑似注意力不集中症」，這是一種學習障礙，但她還是活躍於社團。 大三時，曉瑄當選台灣同學會會長，主辦大波士頓地區同學聯合會論壇時，卻碰上九一一恐怖攻擊事件，許多同學主張取消活動，曉瑄卻堅持要辦，「我就是臉皮厚、不怕死，我從來不覺得，自己可以找藉口說，做不到什麼事。我一定要拿出東西來，不可以做不到！」甚至，她帶頭夜宿校長辦公室，抗議學校對亞洲學生歧視。 兩度情緒崩潰 但她的好勝心，卻讓自己處於高度壓力而不自知，拉緊的橡皮筋，啪的扯斷。大三下學期的一個下午，她在教室突然哭了起來，情緒崩潰。與她隔壁寢室的同學察覺不對，趕緊將她送到醫院，並打電話通知柯承恩夫婦。 又是一通令人心慌的越洋電話，柯太太邊說邊哭，告訴當時擔任台大管理學院院長的柯承恩。一小時內，柯承恩趕回家中，立即準備行李，「我馬上去看她。」「我去好了。」柯太太擔心曉瑄，也擔心柯承恩學校工作受到影響。「妳別去，妳去了就是哭。」柯承恩堅持自己過去。 「我好怕她受傷」，事隔四年，柯承恩仍不忍回憶陪伴女兒那幾天的細節：「她是堅強的人，任何堅強的人，都會有脆弱之處，我只能說，社會壓力真的很大。」 身處在衛斯理大學來自各地的優秀女孩中，曉瑄在大四，又一次因為情緒崩潰住院。「二十幾年了，怎麼會沒有壓力？她只是不講。」柯太太心疼的說。第二次的情緒崩潰，換媽媽飛去陪曉瑄，不敢多問什麼。 每天早上，她搾柳丁汁給女兒喝，下午帶女兒出門走走，如果女兒不想理她，她就順著女兒，「很多事情，是不能問的，只有讓她自己整理好，自己走出來。」直到現在，柯家夫婦都沒有問她，當年崩潰的原因，這是曉瑄的秘密。 畢業後，曉瑄決定回台工作。二○○三年，她進入勤業眾信會計師事務所，擔任風險管理顧問。每天早上九點以前，她背著雙肩背包，走進台北民生東路與敦化北路口的宏泰大樓，開始忙碌的一天。 如果電梯裡沒有其他乘客協助，她必須用跳的，才能碰到按鍵「12」，順利到達辦公室。走進辦公室，她拿出折疊椅墊在座位前方腳下，避免雙腳終日懸空，導致血液循環不良而劇痛。經常，曉瑄到客戶那兒接案，手機卻突然響起，螢幕顯示柯承恩的電話號碼。 「爸，我在忙耶！」曉瑄尷尬的說。 「喔，好啦，我問候妳嘛！」柯承恩只好趕快掛上電話。 雖然柯承恩自己公事忙得不可開交，但一顆心就是掛著女兒，「妳加班到幾點？十二點？喔好，我準時去接妳。」 今年二月底，曉瑄辭去工作，赴美準備ＧＭＡＴ考試，準備九月到歐洲攻讀ＭＢＡ。其間，她還計畫參加泛舟、野營隊、美國五十州跨州之旅。她的企圖心很強，想從事文化創意產業，當戲劇導演，也計畫修習法律，為弱勢族群發聲。 這天，我們與柯家夫婦一起送曉瑄出國。柯太太低聲對我說：「曉瑄回國這兩年，是我最快樂的時光，我從來沒有覺得這麼幸福過。我與承恩對曉瑄的依戀很深，這不是父母關心小孩，而是成人間的彼此依靠。」 「以前我想生個妹妹來照顧她，現在看起來，妹妹才需要她照顧。」她笑著說，以後老了要靠曉瑄。 曾經，這個柯南女孩，被認定只有待守洗衣店的命，被阻擋在美國海關許久。事隔四分之一世紀，她在父母的陪伴下，超越命運格局，不止美國海關，全世界的海關，都為她開啟著。

在家寵他一輩子，不如出外被人寵一輩子

寵一輩子VS.一輩子被寵 在家寵他一輩子，不如出外被人寵一輩子 ◎李飛彤 前幾天到一家連鎖麵店用餐，這家店平日並不會因人潮影響點餐的進度，當 天卻讓我等了近二十分鐘，不是因為店員的動作怠慢，而是一對夫妻和他們的寶貝女 兒。 他們站在櫃檯前打量各式套餐圖片，接著再與那頑劣的女兒商量；與其說是商 量，倒不如說是請求：「好啦！乖嘛！就吃這個囉！後面好多人在排隊耶！」 看來應該是小學二年級的頑劣女童竟然如是回答：「本來就要排隊啊！我先到 我先點，點完再換他們啊！我愛點多久，就點多久！」 最後還是店員提醒了一句：「很抱歉，大家都在等喔！」才讓這對夫妻痛下決 定！ 所謂痛下決定的「痛」，是由父親承擔。 當進入店內，小劣女很不開心自己超長的點餐被中斷，將怒氣發在他爹的身 上，近似被鬼附身的表情，加上極端尖銳刺耳的叫聲，一剎那間雙管齊下！ 這小烈女更用自己的小手，猛力的連續重擊父親的腹腰間，外人無不側目，而 這對夫妻，卻非常平靜的坐下，任由她撒野，只是母親簡單的安慰了一句：「爸爸沒 有錯！」 真的沒錯嗎？那整件事有沒有人犯錯？誰該為這樣的事情做一些反省或認錯？ 教育下一代很花功夫，太過與不及都會影響下一代的人格發展，更會深深的鬆 動國家未來競爭力。 前述例子，那位母親並沒有告訴這孩子在公眾場合應有的禮節規範與自律，是她錯！ 那位父親不主動適時地阻止孩子撒野，是他錯！ 在他們心中，孩子也許根本沒錯，還小嘛！寶貝嘛！寵著點吧！ 長大後，甚至不必等到長大，這孩子就要承受因沒有適度教養，而必須承受的 惡果。這又是誰的錯？ 我家兒子的安親班，就有一位學生，走在路上可以口無遮攔的指著路人品頭論 足，在安親班內不論男生或女生，都跟老師私下反映，不論分組或座位，盡量不要跟 他放一起。 因此，他不得人緣、被孤立，這是誰的錯？ 兒子班上有位鋼琴高手，聽說彈琴一把罩，但朋友卻少；原因很簡單，就是任 性！這也不打緊，他還愛哭，一遇上不如意的事情，就是哭；連班上女生都避之唯恐 不及，更不用說男生，才不想沾上這個愛哭鬼！ 這樣的結局，誰的錯？ 都說一個孩子要多寵、多哄、多順著，是這樣嗎？ 孩子是人，給他正確客觀的教育是很關鍵必要的，現在很多父母偏離了正道，歪七扭 八地將孩子教育成「天山霸主，唯我獨尊」的「非人」模樣。 倘若真有此霸主能耐也就萬幸，偏偏現在教育出的孩子，肩不能扛，手不能 提，腰不能彎，這算什麼？競爭力與抗壓力何在？團體相處的圓融度又何在？謙卑受 教的個性又何在？ 孩子有錯，一定要讓他知道，教他改過；父母有錯，也一定要向孩子道歉，教 他懂得認錯！ 教孩子做人比起教孩子做功課要難的多，功課是一時的，分數是一學期的，而 正確健康的人生態度，是一輩子的！ 這麼說吧！在家寵他一輩子，不如出外被人寵一輩子，這才有遠見啊！

教育，已成為芬蘭最成功的出口產品。人口不到台灣的四分之一，芬蘭憑什麼摘下教改桂冠？

我想教育是一條長遠的路

要學會的不只有知識還有生活的方式

基礎教育又是最重要的一環

一個都不能少的概念確實還蠻特別的

競爭看的是結果, 過程往往就被忽略了...

而成長的過程並不是只有一個人，也不是只有一個結果

但文化背景與教育政策的差異

看來要從外部環境改變不易... 只能從自身做起囉

作者：蕭富元 　出處：天下雜誌 384期 2007/11

教育，已成為芬蘭最成功的出口產品。人口不到台灣的四分之一，芬蘭憑什麼摘下教改桂冠？

世界前三大新聞通訊社路透社怎麼也想不到，他們傳送給全球新聞界使用的兩張照片，竟然活生生被一個十三歲的芬蘭中學生拆穿。 今年八月，路透社轉用俄羅斯電台影片，刊登兩張俄羅斯潛艇在北極海底下插國旗的照片，住在芬蘭北方小鎮的少年塞羅丁看到報紙後，覺得怪怪的，於是動手找資料，確認這張潛艇照片是翻拍自電影「鐵達尼」裡面的一個片段。路透社被迫認錯道歉。

這就是芬蘭教育為什麼能連年驚豔全球的原因：小孩會主動想、主動問、主動找答案。 教育已然成為芬蘭最成功的出口產品。近幾年，這個僻處北歐邊界的極地國度，訪客絡繹於途。

美國、韓國、日本、英國、南非等各國教育機構與領導，遠走天涯海角到此，為的就是汲取「芬蘭第一」的經驗。《經濟學人》更在去年為文建議，歐洲領導人應暫時放下所有活動，「回芬蘭的學校上課。」

ＯＥＣＤ評比，芬蘭兩屆稱霸

自西元兩千年開始，經合組織（OECD）每三年舉辦十五歲學生能力評估測驗「國際學生評量計劃」（ＰＩＳＡ），芬蘭青少年連續兩屆在閱讀與科學兩項評比稱霸，解決問題和數學則位居第二。 「芬蘭能，為什麼瑞典不能？」書櫃上兀自擺著教育部長杜正勝九月前來拜訪時所送的關公像，談到芬蘭的優異表現，瑞典教育部次長歐斯柏格（Bertil Ostberg）不無感慨。儘管瑞典中學生在ＰＩＳＡ的表現仍高於平均水準，瑞典民眾顯然不夠滿意，畢竟，芬蘭三十年前啟動教育改革時，還是向瑞典取的經。

不光是瑞典，北歐在教育投注最多經費的丹麥和挪威，也跨海特聘芬蘭教育專家，為他們的教育體系把脈、抓藥方。 教育，讓芬蘭學生成為新的「北海小英雄」。過去二十年，世界各國前仆後繼，挹注龐大資源推動教育改革，小小一個芬蘭憑什麼摘下桂冠？ 擬定長期策略、堅持核心價值、改革師資，是芬蘭教育成功的三大支柱。

綠蔭盎然。這棟原本是工廠的白色建築物，還維持乾淨樸實的樣貌。掌舵基礎教育的芬蘭國家教育委員會（Finnish National Board of Education，以下簡稱教委會），就隱身在首都赫爾辛基市區這片幽靜的社區裡。

九年義務教育，經費政府出

七○年代初期，教委會扛下芬蘭獨立建國後最大規模的改革重擔，他們的使命是提供高品質的九年一貫義務教育，訓練出能夠提升國家競爭力的下一代。 教委會決定採用「綜合學校」（comprehensive school）的模式，讓七歲到十五歲的中小學生，不分年級，都待在同一所學校學習。在九年一貫教育中，學生課本、交通和午餐費用，全由政府負擔，經費則由中央政府出資五七％，地方政府分攤四三％。這個決策延續三十年至今，不因政黨輪替而改變。

堅持平等精神，一個都不能少

貫穿改革脈絡、促使政策成功的教育核心價值，是「一個也不能少」的平等精神。

當其他國家還在施行菁英教育時，芬蘭卻反其道而行，絕不標榜菁英，堅持每一個小孩公平受教。 從制度設計到資源分配，芬蘭教育從平等出發。六十萬中小學學生，分布在四千所綜合學校，平均每校約一百五十人，班級人數不超過二十人，小班小校的制度有利於「無一人落後」（No Child Left Behind），沒有貴族和平民學校之分。翻開芬蘭各種教育文宣，從不高調「快樂學習」，對他們來說，有了公平，快樂就不是問題。

只是，北歐國家都強調平等，芬蘭能以黑馬之姿脫穎而出，關鍵就在於用了對的策略。

芬蘭不是砸更多錢辦教育，而是選擇「專注」策略，把資源配置在「最需要的地方」，也就是初級中學（相當於台灣國中階段）和學習遲緩者身上。 在OECD國家評比中，芬蘭是運用教育資源最有效率的國家之一。 不同的是，在大多數國家，高等教育學生平均分配到的經費最多；反觀芬蘭，投資在初級中學生的經費，每人平均達八千二百美元，在所有就學年齡中最高。

說話慢條斯理的教委會資深顧問勞卡南（Reijo Laukkanen），拿出去年在瑞士洛桑大學演講芬蘭教改策略的講稿剖析，之所以做這個策略選擇，是因為「這階段的小孩正發展自己的學習方法，需要最多的資源。」勞卡南表示，從ＰＩＳＡ成果看出，芬蘭在這群初中生的投資報酬率很高。

絕不放棄學習慢的孩子

提升學習遲緩者的學習能力，是芬蘭專注策略的另一個重點。專門負責特殊教育的教委會顧問寇依薇拉（Pirjo Koivula）指出，教委會的目的是讓「每個」小孩都具備基本能力，當學生出現短暫學習困難時，老師會立即提出矯正計劃，在課堂上或是放學後進行個別輔導，費用由政府負擔。 芬蘭有將近二○％中小學生接受額外學習輔導，OECD國家平均只有六％。曾經當過特教老師的寇依薇拉邊看數據邊說，在老師早期介入輔導後，有輕微學習障礙的小孩都進步很快，一兩個月之後，就不再需要「補救」。

採用資源專注的策略還有一個好處，那就是芬蘭學生的學習表現並沒有明顯城鄉差距。在ＰＩＳＡ測驗中，芬蘭校際差距全球第二小，不到五％（差距最小的是人口僅三十萬的冰島）。不論是首都赫爾辛基，或是偏遠北極圈的中學，測驗成績相差不大。

「排名」、「資優」犯大忌

「芬蘭沒有壞學生，即使最差的學生也很好，」以培育師資聞名的約瓦斯其拉大學（University of Jyvaskyla）教育研究所所長瓦里亞維（Jouni Valijarvi）直言，芬蘭十五歲以下人口逐年減少，將資源導入需要輔導的小孩身上，可以創造最大的國家利益，「我們承擔不起放棄任何一個人。」 且慢！學得快的人要怎麼辦？會不會是另外一種不公平？芬蘭人自有他們的邏輯：「學得快的人可以自己學，學得慢的人更需要幫忙。」

對此，五年前嫁到芬蘭、目前正攻讀教育博士的張家倩感受頗深。她曾到芬蘭的中小學實習，芬蘭學校乍看之下，毫不起眼，甚至有點沈悶；但是，看得愈多她就愈體會到，這就是芬蘭教育「平凡中見實力」的特質，老師上課總是花最多時間在「把慢的人教會」。 「寧可讓學得快的人等，也不能讓不會的人繼續不會，」張家倩觀察，芬蘭老師沒有趕進度的壓力，即使她在大學學芬蘭語，講師也總是要等全部人都學會，才繼續教新的課程。 芬蘭反對對學生進行任何形式的「分類」或「排名」，說「資優」和「菁英」是犯大忌，更沒有能力分班這回事。

二十八歲、在赫爾辛基大學任職的海蒂回憶，她念中小學時數學很好，但老師從來不會公開說她功課好，只是私下偷偷塞幾本進階數學讓她自己看。 最能展現教育平等價值的，是芬蘭政府對移民子女一視同仁的態度。 不論是否有芬蘭國籍，移民子女都能免費上學，政府還額外撥預算讓他們學習母語，每週上兩堂，為期四年。

一位住在首都近郊的台灣媽媽就說，學校原本聘請一位大陸籍教師教她兩個小孩中文，但她堅持要讓小孩學繁體字，地方政府同意她自己找台灣老師來教，老師的鐘點費和交通費由政府支付。 在專注的策略、平等的核心價值外，芬蘭教改能夠一路順暢無阻至今，還必須歸功於一群高素質的專業教師。

全球最嚴格的師資標準

回首來時路，三十年前主導教改的教委會前任主委阿侯（Erkki Aho）也不諱言，如果不是老師大力支持，配合師資改革決策，芬蘭教育絕不會有今天成果。 自一九七九年開始，教委會就定調，中小學老師屬「研究型」，必須具備碩士學歷，這幾乎是全球最嚴苛的規定。師資教育從原本的三年，延長為五年，高中生畢業申請師範學校時，除了要看在校成績，還必須通過層層面試，確認有教學熱誠與創新思維，才能擠進錄取率僅一○％的師範窄門。

專研師資培育的赫爾辛基大學教授坎薩寧（Pertti Kansanen）指出，芬蘭師範體系的唯一任務，是培育有能力的老師，並發展必要的專業品質，以確保教師生涯能夠持續進步。換句話說，在芬蘭，老師必須要有終身學習的能力與意願。

「有能力學習，才有能力創新教學，教育才會不斷提升，」作育無數教師的瓦里亞維比喻，在芬蘭，老師是一種「最愛學習的動物」。 芬蘭老師愛學習出了名，大學暑期班開課，座中最多的是中小學老師。芬蘭教育部長現在最頭痛的是缺老師，好學的老師都跑去繼續念博士；芬蘭企業也喜歡雇用老師，跟政府搶人。據芬蘭第一大報《赫爾辛基郵報》調查，芬蘭年輕人最嚮往的行業就是當老師；中小學教師受民眾敬重的程度，甚至超過總統和大學教授。

在芬蘭駐台灣商務辦事處代表史亞睿（Jari Seilonen）的眼中，芬蘭老師教的不是「知識」，而是「學習怎麼學習」。 史亞睿的母親就是幼教老師，他從小跟著其他小孩一起聽母親念書、閱讀；小孩問問題，老師不會直接講出正確答案，而是給他一個方向，自己去想、去找、去學。 挑高的天花板下，淡色木地板上，穿著各色襪子的腳丫子跑來跳去。赫爾辛基郊區小學教室裡十幾個小孩，華裔的Tina趴在桌上自己看書，對面的Sarka在畫畫，有的玩玩具、有的寫作業，教英文的老師拿著顏色圖卡，蹲在兩個小孩前面繼續比劃。

沒有吵鬧，也沒有不耐煩，老師不必時時刻刻盯著，每個小朋友都有老師為他們量身訂作的學習目標，知道自己接下來要做什麼。 儘管門檻高，又受歡迎，教師在芬蘭並非高薪工作。在ＯＥＣＤ的調查中，不論是新進或資深者，芬蘭教師平均薪資都比先進國家和歐盟平均要低，甚至比不上國民所得較芬蘭低的南韓與西班牙。 留著一把大鬍子，在中學教物理已二十四年的史亞力屈指計算，他每月收入扣稅之後，大約有兩千歐元（約台幣八萬多元），跟大學畢業生差不多。 他笑說，家裡兩個小孩的育嬰假都是他在休的，因為太太賺得錢比他多很多。

「做老師不是為了錢，是因為我們真的相信這份工作對芬蘭很重要，」史亞力深信不疑，師資即國力，老師愈好，國家就愈強大。

嚴格要求師資品質，芬蘭政府也相對給老師和學校最大的教學自主權。教委會和教育部每四年制定並公布核心課程綱要，其他如徵聘師資、經營管理則由各校自治，舉凡班級大小、課程內容、學生課表，甚至是每年上課幾學期都由學校全權負責；至於要教什麼、怎麼教、用什麼教科書，則由老師自由選擇。

芬蘭中小學並沒有全國一致的聯合評量，學校也很少有考試；芬蘭官方也不進行教師評鑑。 被問到是否要考核教師表現，任職教委會長達三十年的資深顧問勞卡南幾乎動了氣，反問：「為什麼要評鑑老師？」他驕傲地說，芬蘭根本沒有不好的老師，每個老師都很自律，不需要打考績。 主管教育的中央教育部或地方政府，並不實施學校評鑑制度，對學校有絕對信任，再小的學校，也擁有絕對行政自主權。

赫爾辛基市內的拉托卡塔諾（Latokartano） 小學，決定在校內推行不分年級上課，一百八十個學生，每個人有自己的課表，有的人八點半上學，有的則是九點或九點半，大家放學的時間也不一樣。 學校事務的決策機關是董事會，七位董事中，有一位教師代表、一位職員代表，其他五位由家長與當地社區選出。董事會決定學校課程方針和預算使用，及聘用教師。 擁有法學和教育雙碩士學位的校長亨卡拉透露，每學期初，班級老師會邀請家長和學生一起坐下來討論小孩的學習目標，學生的學習評量不是根據和其他人的比較，而是看是否達成最初設定的目標。他們沒有成績單，只有學習報告。

「我們強調的是學習，不是競爭，芬蘭絕對不會用競爭來刺激品質。」說得一口流利英文，亨卡拉再三強調，在芬蘭，教育的目的是學習，而非競爭。

全世界最愛看書的國民更重要的是，芬蘭教育還有一筆他國難望其項背的幸運資產，那就是他們有一群熱愛閱讀的國民。芬蘭人在家閱讀的傳統已傳承四百多年，是全世界最愛跟圖書館借書的人，每人每年平均借十七本書。根據調查，四一％的芬蘭中學生，最常從事的「休閒活動」就是閱讀。在對的時間，做對的事情，有對的策略，用了對的人，芬蘭教育怎麼可能不好？